Кейсы

Контекст задачи

Рынок интеграторов информационной безопасности плотный: предложения похожи, и заказчик выбирает по цене и рекомендациям. Компании 2–3 года, громких кейсов ещё нет — соревноваться портфолио с крупными игроками она не может. При этом в работе уже есть то, что ценят заказчики: прозрачная проектная модель и проактивный подход.

Что сделали и зачем

1. Анализ рынка информационной безопасности: объём, динамика, ростЧтобы опереться на цифры, а не на ощущения, и увидеть, где рынок растёт быстрее
2. Гипотеза специализации и две возможные позицииМолодой компании выгоднее быть первой в своей нише, чем одной из многих в широком рынке
3. Платформа бренда для выбранной позицииЧтобы позиция превратилась в понятные сообщения для сайта, продаж и найма
4. Бизнес-модель и план действийЧтобы стратегия опиралась на экономику и была разложена на конкретные шаги

Контекст задачи

Решение стратегическое и дорогое: выход на российский рынок требует вложений, а маркетинга и руководителя маркетинга в компании нет. Услуг много, и они разнородные — непонятно, какие из них будут востребованы в России и где у компании реальные шансы против местных игроков. Плюс юридические и регуляторные риски.

Что сделали и зачем

1. Глубинные интервью со всей командойЧтобы собрать экспертизу и сильные стороны, которые живут в головах людей, а не в документах
2. Две стратегические сессииЧтобы договориться о картине целиком и выбрать 4 направления вместо того, чтобы распылять ресурсы на все услуги
3. Анализ юридических и регуляторных рисков, батл-карта собственных услугЧтобы понять, где выход реален и какие услуги сильнее конкурентов
4. Анализ 4 сегментов IT-рынкаЧтобы оценить потенциал каждого направления и дать владельцу основу для решения
5. Позиционирование, платформа бренда, бизнес-модельЧтобы выход на рынок начался с ясного предложения для клиентов
6. Долгосрочная стратегия развития брендаЧтобы было понятно, как расти после выхода

Контекст задачи

Проект объединяет разные бизнесы — образование, креативный кластер, жильё — с разными аудиториями. Без общей идеи каждый суббренд продвигается сам по себе: бюджеты дробятся, территория не воспринимается как единое место, и ценность целого остаётся невидимой. Творческая команда предлагает много идей, и их нужно свести в систему.

Что сделали и зачем

1. Интервью с командой клиентаЧтобы собрать идеи и договориться, что считать сутью проекта
2. Международные бенчмаркиЧтобы увидеть, как похожие территории выстраивают бренд, и опереться на проверенные решения
3. Анализ конкурентов по каждому направлениюУ школы, кластера и жилого комплекса свои рынки и свои соперники
4. Архитектура брендов и платформа бренда территорииЧтобы определить, как суббренды связаны с общим брендом и что их объединяет
5. Стратегия коммуникацийЧтобы каждое направление говорило со своей аудиторией, но на общем языке

Контекст задачи

Сроки жёсткие: через месяц встреча с риелторами и старт продаж. ЖК — один из семи похожих в квартале того же застройщика, продуктовых отличий нет. Без внятной идеи риелторам нечего рассказывать покупателям, а дома застройщика конкурируют друг с другом.

Что сделали и зачем

1. Глубинные интервью с командой из разных отделовЧтобы найти аргументы, которые знают продажи, маркетинг и стройка, но нигде не записаны
2. Анализ конкурентов и локацииЧтобы понять, что предлагают соседи и на чём можно выделиться
3. Аргументы для покупателя (RTB)Чтобы у позиции были доказательства, а не только красивые слова
4. Платформа бренда под существующее названиеЧтобы не тратить время и деньги на новый нейминг
5. Сценарий коммуникацийЧтобы к старту продаж было понятно, что и где говорить

Контекст задачи

Проект многослойный: жильё, бизнес- и арт-кластер, медицина, образование, виллы. В таком продукте легко рассказывать обо всём сразу — и в итоге ни о чём. Нужно было собрать сильные стороны в одну позицию, понятную покупателю.

Что сделали и зачем

1. Глубинные интервью с командойЧтобы выявить замысел проекта и то, что сами авторы считают главным
2. Аргументы проекта (RTB)Чтобы отобрать факты, которые делают позицию убедительной
3. Ценности и миссияЧтобы задать смысловую основу, которая объединит разные функции квартала
4. Платформа брендаЧтобы зафиксировать позицию и характер бренда

Контекст задачи

В продукте нет ничего уникального для покупателя: на рынке похожие предложения. В такой ситуации выигрывает не тот, у кого лучше планировки, а тот, кого покупатель лучше запомнил и кому больше доверяет. Значит, всё решают коммуникации и точки контакта с покупателем — онлайн и офлайн.

Что сделали и зачем

1. Анализ окружения локацииЧтобы найти в окружении то, что можно сделать частью истории ЖК
2. Определение аудиторийЧтобы понимать, кто покупает, и говорить с ними на их языке
3. Стратегическое обоснование и креативная концепцияЧтобы дать проекту запоминающуюся идею вместо набора характеристик
4. Точки касания: офлайн, онлайн, работа со СМИЧтобы определить, где и как бренд встречается с покупателем

Контекст задачи

Новый игрок выходит на рынок, где покупатели выбирают застройщика по репутации и истории. У молодой компании их пока нет — опираться можно только на людей и их взгляды. Главное отличие — подход к жизни, который разделяет команда, и его нужно было превратить в бренд под уже зарегистрированное название.

Что сделали и зачем

1. Анализ рынка: кто где находитсяЧтобы найти свободное место среди застройщиков
2. Креативная концепция бренда под названиеЧтобы превратить взгляды команды в идею бренда, не меняя зарегистрированное имя

Контекст задачи

Задача узкая и конкретная — продать 60 квартир. Строить уникальную позицию и долгую стратегию здесь избыточно: нужна точная концепция, которая попадёт в аудиторию этой локации.

Что сделали и зачем

1. Анализ локации и конкурентовЧтобы понять, с чем покупатели сравнивают этот ЖК
2. Опрос аудиторииЧтобы проверить гипотезы на реальных покупателях, а не на мнении команды
3. Креативная концепция брендаЧтобы дать ЖК идею, которая откликается у этой аудитории

Контекст задачи

Девелопер создал подразделение с новой для рынка ролью — посредника между архитектурными бюро и застройщиками. Новую роль рынку нужно объяснить, аудиторий несколько, и у каждой свой интерес. Идей и наработок у команды было много, но без системы было непонятно, с чего начинать.

Что сделали и зачем

1. Глубинные интервью с командой и аудиториейЧтобы понять, зачем медиатор нужен бюро и застройщикам
2. Анализ конкурентов и информационного поляЧтобы увидеть, кто уже занимает похожую роль и о чём говорит рынок
3. Платформа бренда: ценности, видение, миссияЧтобы определить роль медиатора для каждой аудитории
4. Анализ медиаполяЧтобы выбрать площадки, где аудитория действительно получает информацию
5. Матрица и план коммуникацийЧтобы разложить сообщения по аудиториям и каналам

Контекст задачи

Группа запускает новую сеть. Идей у команды много, но нет смыслового ядра — непонятно, вокруг чего собирать меню, формат и сервис и как принимать решения. Для сети это критично: концепция должна переноситься на новые точки без потери сути.

Что сделали и зачем

1. Интервью с командой, синтез идейЧтобы собрать лучшее из уже придуманного и найти общий знаменатель
2. Анализ мировых бенчмарков: концепции, форматы, предложенияЧтобы опереться на форматы, которые уже доказали, что работают
3. Анализ конкурентов и рынкаЧтобы найти незанятое место на своём рынке
4. Суть концепции: блюдо-герой, форматы сервировки и сервисаЧтобы идея стала конкретной и узнаваемой для гостя

Контекст задачи

Владелец развивает сеть: обновляет главный отель, открывает хостел и бутик-отель. У форматов разные гости и разные цены, и каждый может масштабироваться. Если строить бренды по отдельности — сеть не получит пользы от общего имени; если всё под один бренд — форматы будут мешать друг другу.

Что сделали и зачем

1. Анализ конкурентов по каждому типу размещенияУ хостела, отеля и бутик-отеля разные рынки
2. Анализ отзывов и факторов выбора гостейЧтобы понять, за что гости выбирают отель и ставят оценки
3. Анализ сервиса и корпоративной культурыЧтобы найти общее, что есть во всех отелях сети
4. Архитектура бренда и платформа для всей сетиЧтобы определить, как бренды связаны между собой
5. Адаптация платформы под каждый тип размещенияЧтобы каждый формат говорил со своими гостями

Контекст задачи

Выставка зарабатывает на участии брендов, а заявок становилось меньше: бренды считали участие дорогим, неудобным и не соответствующим атмосфере барной культуры. Устарел сам формат — косметические улучшения не помогли бы.

Что сделали и зачем

1. Мировые бенчмарки и события из других индустрийЧтобы найти форматы, которые привлекают участников
2. Анализ потребностей алкогольных брендовЧтобы понять, за что они готовы платить
3. Интервью с барменами и владельцами ресторановЧтобы понять посетителей, ради которых бренды участвуют
4. Концепция «Барный город» и новая локация — лофт в центреЧтобы событие соответствовало культуре своей аудитории
5. Новая бизнес-модель и коммуникационная стратегияЧтобы новый формат приносил деньги и о нём узнал рынок

Контекст задачи

Санатории — часть социального пакета банка, но ими почти не пользуются даже с льготами: они воспринимаются как устаревшие. Менять здания и оснащение не предполагалось, значит, менять нужно восприятие. Говорить с сотрудниками можно только внутри банка, в закрытых каналах.

Что сделали и зачем

1. Анализ конкурентов и рынка санаториевЧтобы понять, с чем сотрудники сравнивают свои санатории
2. Мировые бенчмаркиЧтобы найти идеи обновления без капитальных вложений
3. Коммуникационная стратегия: закрытый портал, 3 закрытые соцсети, офлайн-точкиЧтобы дойти до сотрудников там, где они уже есть
4. Рубрики, темы и логика каждого каналаЧтобы команда банка могла вести каналы сама

Контекст задачи

Компания успешно работает с кофейнями и выходит на полки магазинов. Это другой рынок: решение принимает не бариста, а покупатель у полки, рядом десятки марок. Бренд и позиционирование, которые работали с кофейнями, в рознице не сработают.

Что сделали и зачем

1. Анализ компании и бизнес-аудиторииЧтобы понять, какие сильные стороны можно перенести в розницу
2. Анализ рынка кофе в розницеЧтобы увидеть, как устроена полка и где свободное место
3. Фокус-группы и опросы покупателейЧтобы узнать, как покупатели на самом деле выбирают кофе
4. Позиция на рынке и платформа брендаЧтобы сформулировать, почему покупателю стоит взять именно этот кофе

Контекст задачи

Производитель основ для пиццы запускает для ресторанов новый продукт — тортильи. Решение о закупке принимают шеф-повара, и у них свои критерии. Строить стратегию на догадках о них — значит рисковать запуском.

Что сделали и зачем

1. Глубинные интервью с шеф-поварамиЧтобы узнать реальные критерии выбора и задачи на кухне
2. Выводы и аналитический отчётЧтобы перевести ответы в решения для продукта и продаж

Контекст задачи

Банк хочет повысить лояльность и вовлечённость пользователей приложения через цифрового маскота. Маскот — заметное вложение, и если пользователи его не примут, эффект будет обратным. Нужно было понять, что им на самом деле близко.

Что сделали и зачем

1. Глубинные интервью с пользователями приложения и услуг банкаЧтобы узнать, что вызывает у них доверие и симпатию
2. Отчёт с инсайтамиЧтобы у команды была основа для образа маскота

Контекст задачи

Рынок изменился, агентство тоже — а позиционирование осталось прежним и уже не отражало услуги и экспертизу. Клиенты видели старое агентство, и продавать новые услуги было не с чем.

Что сделали и зачем

1. Интервью с командой, синтез и анализЧтобы найти, в чём команда сильна сейчас
2. Новое позиционированиеЧтобы сформулировать, чем агентство полезно клиентам в новых условиях
3. Презентация-портфолио под новое позиционированиеЧтобы сразу превратить позиционирование в инструмент продаж

Контекст задачи

10 лет компания была эксклюзивным дистрибьютором завода труб, и конкурировать было не нужно. Завод забрал эксклюзив — и компания стала одним из 10 поставщиков одного и того же продукта. Продуктовых преимуществ нет, и если не найти другого отличия, выбор клиента сведётся к цене.

Что сделали и зачем

1. Глубинные интервью с командойЧтобы понять, что компания делает лучше других
2. Интервью с заказчикамиЧтобы узнать, почему они работают с компанией и что для них ценно
3. Анализ конкурентовЧтобы проверить, чем на самом деле отличаются поставщики
4. Платформа брендаЧтобы закрепить отличие — человеческий подход и высокий уровень сервиса
5. Рекомендации по сайту и обучению отдела продажЧтобы отличие дошло до клиента

Контекст задачи

20 лет компания была «дочкой» американской, и позиция на рынке шла от материнского бренда. Когда материнская компания ушла, собственного лица не осталось. Непонятно было, на каких клиентов делать ставку, какие услуги развивать и с кем на самом деле конкурировать.

Что сделали и зачем

1. Две стратегические сессии с командойЧтобы выработать общее видение компании без материнского бренда
2. Анализ рынкаЧтобы увидеть, куда движется рынок лизинга
3. Определение аудитории и фокусных услугЧтобы сосредоточить ресурсы там, где у компании больше шансов
4. Конкурентный анализ по каждой услуге и аудиторииЧтобы увидеть реальную конкурентную картину
5. Платформа брендаЧтобы сформулировать новое лицо компании

Контекст задачи

Компания делает много мерча и хочет, чтобы он работал на бренд, а не был набором вещей с логотипом. Разовая креативная идея даст эффект на один тираж — нужен системный подход.

Что сделали и зачем

1. Интервью с командойЧтобы понять, что компания хочет сказать мерчем
2. Большая брифинг-сессияЧтобы договориться о задачах и критериях
3. Концепция подхода к мерчуЧтобы появилось правило, по которому создаются все будущие вещи

Контекст задачи

Ремонт подходил к концу, а идеи, чем музей будет отличаться, не было. Подрядчики и команда тянули в разные стороны — «лебедь, рак и щука». Без единой идеи работы подрядчиков не сложились бы в целое, а открытие рисковало пройти незаметно.

Что сделали и зачем

1. Интервью с командойЧтобы собрать разные видения и найти точки согласия
2. Опрос и короткие интервью с посетителями музеевЧтобы понять, ради чего люди ходят в музеи
3. Позиционирование и идеологическая концепцияЧтобы у всех участников была одна идея, от которой отталкиваться

Контекст задачи

Компания была одной из первых на рынке спешелти-кофе, но конкуренты догнали по качеству, и продуктового и сервисного отличия не осталось. Владелец решил обновить визуал — но новый дизайн не отвечал на вопрос «что говорить клиентам, кроме того, что у нас стильная пачка».

Что сделали и зачем

1. Диагностика ситуации вместе с владельцемЧтобы понять, почему компания перестала выделяться
2. Подбор агентств и постановка задачЧтобы найти подрядчиков под задачу
3. Управление ребрендингомЧтобы довести новый визуальный стиль до результата
4. Выводы по итогам проектаБез стратегии бренда визуал работает вполсилы

Контекст задачи

Услуг и продуктов много, и непонятно, что конкретно компания продаёт. Формулировка «провайдер киберустойчивости» ничего не объясняла клиенту. Маркетинг не давал результата, потому что было неясно, какую экспертизу подсвечивать. Руководство нужно было убедить, что проблема не в каналах, а в отсутствии позиции.

Что сделали и зачем

1. Диагностика: почему маркетинг не даёт результатаЧтобы найти настоящую причину, а не лечить симптомы
2. Обоснование потребности в позиционировании для руководстваЧтобы решение принималось на основе аргументов
3. Подбор агентства и управление проектомЧтобы довести работу до результата

Контекст задачи

Центр готовит аналитику по IT-рынку, и ему нужны были живые данные: как заказчики выбирают решения и как вендоры их представляют. Из открытых источников такое не получить — только в разговорах с IT-директорами и архитекторами.

Что сделали и зачем

1. Глубинные интервью с заказчиками: IT-директора, архитекторыЧтобы узнать, как заказчики на самом деле выбирают решения
2. Встречи с вендорами и проверка решений по чек-листуЧтобы сравнить решения по единым критериям
3. Отчёты по интервьюЧтобы передать данные в удобном для анализа виде